In 2017 draaide veel om groei. Meer klanten, meer teams, meer systemen. In 2018 zie je wat die groei heeft losgemaakt. Organisaties zijn groter, complexer en minder overzichtelijk geworden. Verandering is geen uitzondering meer, maar de dagelijkse realiteit.
Wat daarbij opvalt, is dat veranderingen elkaar sneller opvolgen dan organisaties kunnen verwerken. Initiatieven stapelen zich op, vaak met de beste intenties. Toch ontstaat er onrust. Mensen raken het overzicht kwijt en energie lekt weg. Niet omdat verandering ongewenst is, maar omdat zij onvoldoende wordt georganiseerd.
In een volwassenere fase is verandering geen tijdelijk programma meer. Digitalisering, procesoptimalisatie en nieuwe werkwijzen lopen door elkaar heen. Teams werken aan meerdere initiatieven tegelijk, vaak met overlappende doelen.
Zonder samenhang ontstaat verandermoeheid. Niet omdat mensen niet willen veranderen, maar omdat onduidelijk is wat nu echt prioriteit heeft. Alles lijkt belangrijk en alles vraagt aandacht.
Change management verschuift daarmee van begeleiden naar sturen. Het gaat niet langer alleen om communicatie en adoptie, maar om keuzes maken in wat wel en niet tegelijk kan.
Een veelvoorkomend patroon in 2018 is dat veranderingen projectmatig worden georganiseerd, maar strategisch los van elkaar staan. Elk initiatief heeft een eigen business case, planning en verantwoordelijke.
Wat ontbreekt, is overzicht. Welke veranderingen lopen er? Hoe grijpen zij op elkaar in? En welke organisatiecapaciteit is beschikbaar om ze te absorberen?
Een overkoepelende veranderaanpak brengt hier structuur in. Niet door alles te centraliseren, maar door inzicht te creëren en expliciete keuzes te maken.
Steeds meer organisaties ontdekken in 2018 de waarde van portfolio-denken voor verandering. Door initiatieven te bundelen in een veranderportfolio ontstaat zicht op samenhang, afhankelijkheden en belasting.
Portfolio-denken dwingt tot prioritering. Niet alles kan tegelijk en niet alles draagt evenveel bij aan strategische doelen. Dat gesprek is ongemakkelijk, maar noodzakelijk.
Change management krijgt hier een regisserende rol: het verbinden van strategie, capaciteit en uitvoering.
Beheersing betekent niet vertragen. Het betekent weten wanneer besluiten genomen worden en door wie. In veel organisaties blijven besluiten hangen tussen overlegtafels.
Door expliciete besluitmomenten in te bouwen, ontstaat voorspelbaarheid. Initiatieven weten waar zij aan toe zijn en teams kunnen hun werk beter plannen.
Eigenaarschap speelt hierbij een sleutelrol. Elke verandering vraagt om iemand die verantwoordelijk is voor samenhang en resultaat, niet alleen voor oplevering.
Een veelgehoorde zorg is dat meer structuur innovatie belemmert. In de praktijk blijkt het tegenovergestelde. Juist wanneer kaders helder zijn, ontstaat ruimte om te experimenteren.
Beheersing voorkomt dat energie versnipperd raakt. Innovatie wordt onderdeel van het geheel, in plaats van een extra belasting.
Bij een organisatie met meerdere transformatietrajecten nam de druk op teams toe. Elk initiatief was op zichzelf logisch, maar samen onhoudbaar.
Door een veranderportfolio in te richten en prioriteiten expliciet te maken, ontstond rust. Niet omdat er minder werd veranderd, maar omdat duidelijk werd wat eerst kwam.
De komende jaren zullen veranderingen alleen maar complexer worden. Organisaties die nu investeren in het organiseren van verandering, bouwen aan wendbaarheid.
Bij Our Brand zien we change management daarom steeds meer als sturende discipline. Niet naast de operatie, maar er middenin.
