In 2018 zijn de meeste organisaties het experimentele stadium voorbij. Pilots, proof-of-concepts en innovatie-initiatieven zijn geen uitzondering meer. Toch blijft de opbrengst vaak beperkt. Niet omdat er te weinig ideeën zijn, maar omdat succesvolle initiatieven niet structureel worden opgeschaald.
Innovatie stokt op het moment dat zij onderdeel moet worden van de bestaande organisatie. Daar ontstaat de echte uitdaging.
Pilots werken omdat zij afgebakend zijn. Er is focus, vrijheid en tijdelijke aandacht van management. Zodra een initiatief succesvol blijkt, verandert de context.
Opschaling vraagt om integratie met bestaande processen, systemen en verantwoordelijkheden. Juist daar ontbreekt vaak duidelijk eigenaarschap.
Innovatie blijft zo een verzameling losse experimenten, zonder samenhang of strategische richting.
In 2018 groeit het besef dat innovatie georganiseerd moet worden. Niet door creativiteit te beperken, maar door richting te geven.
Een innovatieportfolio maakt zichtbaar welke initiatieven lopen, hoe zij bijdragen aan strategische doelen en welke middelen zij vragen.
Dit voorkomt dat alles tegelijk belangrijk is en niets echt wordt afgerond.
Portfolio-denken betekent ook durven stoppen. Initiatieven die weinig bijdragen of structureel blijven hangen, vragen aandacht.
Dat is geen falen, maar een bewuste keuze. Door te stoppen ontstaat ruimte voor initiatieven met meer impact.
In 2018 blijkt dit een van de lastigste, maar meest waardevolle aspecten van innovatiebesturing.
Wanneer innovatie wordt opgenomen in reguliere besluitvorming, verandert de dynamiek. Initiatieven worden niet langer gezien als bijzaken, maar als investeringen.
Governance speelt hierin een sleutelrol. Niet om te controleren, maar om transparantie en voorspelbaarheid te creëren.
Innovatie krijgt zo een vaste plek naast andere strategische keuzes.
Bij een organisatie met meerdere innovatieprogramma’s bleek niemand eigenaar van opschaling. Elk team werkte enthousiast, maar de lijnorganisatie bleef op afstand.
Door innovatie-initiatieven te bundelen in een portfolio en eigenaarschap expliciet te maken, ontstond beweging. Niet meer pilots, maar betere keuzes.
De komende jaren zal innovatie steeds nauwer verweven raken met de operatie. Organisaties die nu investeren in portfolio-denken, leggen de basis voor geïntegreerde transformatie.
Bij Our Brand zien we innovatie daarom niet als los traject, maar als bestuurbaar onderdeel van strategie en uitvoering.
