Ik kom in 2017 veel organisaties tegen die innovatie willen versnellen, maar het liever buiten de bestaande organisatie plaatsen. Er ontstaan innovatielabs, aparte teams en pilots die bewust losstaan van de dagelijkse operatie. Dat voelt logisch. De gedachte is dat vernieuwing ruimte nodig heeft en niet gehinderd mag worden door bestaande structuren.
Toch zie ik dat deze aanpak zelden structureel resultaat oplevert. Niet omdat de ideeën slecht zijn, maar omdat ze nergens landen. Innovatie blijft een experiment, geen onderdeel van hoe de organisatie werkt.
De reflex om innovatie apart te organiseren, komt voort uit frustratie. Bestaande processen zijn gericht op stabiliteit, voorspelbaarheid en controle. Vernieuwing botst daar onvermijdelijk mee.
Door innovatie los te trekken, ontstaat snelheid. Besluitvorming gaat sneller, experimenten zijn eenvoudiger en falen voelt minder risicovol. Dat werkt op korte termijn. Op langere termijn ontstaat echter een kloof tussen wat wordt bedacht en wat kan worden uitgevoerd.
Innovatie zonder verbinding met de operatie mist draagvlak, eigenaarschap en schaalbaarheid.
Wanneer innovatie naast de organisatie wordt geplaatst, ontstaan twee werkelijkheden. Aan de ene kant de bestaande structuur met bijbehorende verantwoordelijkheden. Aan de andere kant een vernieuwingsomgeving zonder duidelijke inbedding.
Ik zie dat dit leidt tot spanningen. Teams voelen zich gepasseerd, management weet niet wat zij moet overnemen en IT raakt gevangen tussen experiment en beheer. Het resultaat is dat succesvolle pilots stranden bij implementatie.
Vernieuwing die niet kan landen, ondermijnt het vertrouwen in innovatie als geheel.
De uitdaging zit niet in kiezen tussen stabiliteit en vernieuwing, maar in het verbinden ervan. Innovatie hoeft niet volledig te passen binnen bestaande kaders, maar kan ook niet los blijven staan.
In de praktijk betekent dit dat eigenaarschap expliciet moet worden belegd. Wie is verantwoordelijk voor opschaling? Hoe verhoudt een experiment zich tot bestaande processen? En wanneer wordt iets onderdeel van de lijn?
Door deze vragen vroeg te stellen, blijft innovatie bestuurbaar zonder haar te verstikken.
Governance wordt vaak gezien als rem op vernieuwing. In 2017 merk ik dat het tegenovergestelde waar is. Zonder duidelijke spelregels ontstaat willekeur.
Governance gaat niet over controle, maar over helderheid. Over wie beslist, wanneer en op basis waarvan. Juist innovatie heeft dit nodig om van experiment naar volwassen oplossing te groeien.
Organisaties die governance expliciet maken, creëren ruimte voor vernieuwing binnen duidelijke grenzen.
Bij een organisatie met een innovatielab werden meerdere succesvolle pilots ontwikkeld. Toch kwam geen enkele verder dan het lab. De lijnorganisatie voelde zich niet eigenaar en zag de oplossingen als ‘iets van hen’.
Pas toen verantwoordelijkheid voor opschaling werd belegd bij bestaande teams en processen werden aangepast, kreeg innovatie betekenis. Niet door meer vrijheid, maar door betere inbedding.
De komende jaren zal de spanning tussen stabiliteit en vernieuwing alleen maar toenemen. Organisaties die innovatie blijven isoleren, lopen vast in experimenten zonder impact.
Bij Our Brand geloven we dat vernieuwing pas waarde krijgt wanneer zij onderdeel wordt van hoe een organisatie werkt. Dat vraagt om bewuste keuzes, niet om aparte werelden.
