In 2018 werken veel organisaties Agile. Teams zijn multidisciplinair ingericht, werken in korte iteraties en leveren frequenter op. Tegelijkertijd blijven organisatiestructuren grotendeels onveranderd. Functies, afdelingen en governance zijn vaak nog gebaseerd op een klassieke hiërarchie.
Die combinatie wringt. Niet omdat Agile niet werkt, maar omdat het wordt ingepast in een organisatieontwerp dat er niet voor bedoeld is.
Agile teams krijgen verantwoordelijkheid voor resultaat, maar niet altijd het mandaat dat daarbij hoort. Besluiten over prioriteiten, budgetten en capaciteit blijven hoger in de organisatie belegd.
Het gevolg is een hybride werkelijkheid. Teams werken zelfstandig binnen hun sprint, maar zijn afhankelijk van externe besluitvorming. Dat vertraagt en ondermijnt eigenaarschap.
Deze spanning is geen implementatiefout, maar een ontwerpprobleem.
Veel organisaties beschouwen hun structuur als gegeven. Afdelingen bestaan omdat ze er altijd waren, functies omdat ze ooit logisch waren.
In een Agile werkelijkheid is structuur echter een bewuste ontwerpkeuze. De vraag is niet hoe Agile past binnen de bestaande organisatie, maar hoe de organisatie moet worden ingericht om teamgericht werken te ondersteunen.
Dat vraagt om periodieke herziening, niet om eenmalige herstructurering.
Een veelgehoorde zorg is dat aanpassen van structuur leidt tot verlies van controle. In 2018 blijkt dat het tegendeel vaak waar is.
Heldere governance maakt expliciet waar besluiten worden genomen en op welk niveau. Dat voorkomt dat alles via informele lijnen loopt.
Governance en Agile sluiten elkaar niet uit, mits zij samen worden ontworpen.
In multidisciplinaire teams verschuift de focus van functies naar rollen. Mensen dragen meerdere verantwoordelijkheden, afhankelijk van context en fase.
Wanneer organisaties blijven sturen op vaste functiebeschrijvingen, ontstaat spanning. Ontwerpgericht werken betekent ruimte maken voor rolflexibiliteit binnen duidelijke kaders.
Dat vergroot wendbaarheid zonder vrijblijvend te worden.
Bij een organisatie die Agile breed had ingevoerd, bleven besluiten over prioriteiten centraal liggen. Teams voelden zich verantwoordelijk, maar niet bevoegd.
Door structuur en governance opnieuw te ontwerpen rond producten en waardestromen, ontstond samenhang. Niet alles werd anders, maar de belangrijkste blokkades verdwenen.
In 2018 wordt duidelijk dat organisatieontwerp geen eindpunt kent. Groei, digitalisering en veranderende markten vragen om blijvende aanpassing.
Organisaties die structuur zien als ontwerpvraagstuk, kunnen meebewegen zonder steeds opnieuw te moeten repareren.
Bij Our Brand kijken we daarom naar organisatieontwerp als levend geheel, niet als statisch model.
